Исследование финансового контроля в системе управления организацией на примере группы компаний "АвтоСпецЦентр"
управление стоимостью компании, стратегическое планирование, оценка текущего состояния компании и прогнозирование ее деятельности;
оперативное управление прибылью, денежными потоками и рисками;
управление финансовым департаментом, методологическое сопровождение его деятельности, мониторинг системы мотивации в компании и выработка предложений по ее совершенствованию.
В состав финансового департамента вошли управление методологии и ведения бухгалтерского учета (централизованная бухгалтерия), управление экономического планирования и анализа, казначейство и финансово-юридический отдел. Последний ведет договоры на финансовое и бухгалтерское обслуживание, заключаемые между службами финансового департамента, управляющей компанией и дивизионами, занимается внутренним ценообразованием на оказываемые услуги и контролирует правильность оформления первичных документов с целью минимизации налоговых рисков.
Как уже отмечалось, бухгалтерии дивизионов и управляющей компании объединили в централизованную бухгалтерию (или управление методологии и ведения бухгалтерского учета). Задача этого подразделения - обеспечение информацией о финансовом состоянии группы компаний как внешних (банки, контрагенты, налоговые органы и проч.), так и внутренних пользователей. Информация должна основываться на едином методологическом подходе к отражению хозяйственных операций, а также отвечать необходимым критериям достоверности, уместности, понятности и своевременности.
Дивизиональная организационная структура бухгалтерской службы была заменена на функциональную: созданы новые отделы по учету реализации, затрат на производство, расчетов с персоналом, непрофильных активов, а также налогового учета и отчетности. Введена новая позиция - начальник управления методологии и ведения бухгалтерского и налогового учета в ранге заместителя финансового директора. В его подчинении - бывшие главные бухгалтеры дивизионов, они получили статус главных бухгалтеров проекта и возглавили новые отделы в объединенной бухгалтерии.
За объединенной бухгалтерией были закреплены следующие функции: методологическое обеспечение бухгалтерского и налогового учета, в том числе подготовка и принятие единого рабочего плана счетов, формирование единой учетной политики; ведение бухгалтерского учета во всех юридических лицах группы компаний; налоговое планирование, а также подготовка и сдача налоговой и бухгалтерской отчетности; выбор внешнего аудитора и организация проведения регулярных аудиторских проверок.
В своей работе централизованная бухгалтерия руководствуется положением по бухгалтерскому учету, единой учетной политикой, графиком документооборота. Программное обеспечение было унифицировано на платформе "1С: Бухгалтерия 8.0".
После преобразований все цели реструктуризации были достигнуты. Группа компаний получила прозрачный и достоверный учет, сопоставимую отчетность по бизнес-единицам, грамотную отчетность и возможность оперативно контролировать финансовые потоки на основе фактической информации, получаемой из управленческого учета. Налоговые риски были минимизированы. Что касается издержек на содержание финансового департамента, то за прошедший год они снизились на 7-8%.
Также удалось сэкономить на привлечении средств и текущем обслуживании в банках. Во-первых, появилась возможность перераспределять свободные денежные средства между бизнес-единицами, то есть снизилась необходимость в привлечении краткосрочных кредитов. Во-вторых, благодаря тому, что работой с банками теперь занимается централизованное казначейство, удалось сократить количество банков-партнеров с семи до трех. Банки не только предложили лучшие условия кредитования (ставки по рублевым краткосрочным кредитам снизились с 14 до 10% годовых, валютным долгосрочным - с 12,5 до 9,5%), но и стали выделять общие кредиты, что особенно актуально при открытии новых торговых подразделений. [11]
Заключение
Рассмотрев все теоретические вопросы, связанные с финансовым контролем и проявление его на практике, можно сделать некоторые выводы.
Контроль любой деятельности в целом является одной из основных задач управления. Он помогает в случае необходимости пересмотреть ранее принятые планы, выявить ошибки и удачи в финансовой политике, проанализировать их причины.
Поэтому управление финансами становится все более значимой задачей в современном управлении. При хорошей организации контроль над управлением финансами может стать наиболее эффективным инструментом в руках руководства. Для разработки информации, на основе которой можно сделать оценку деятельности организации, необходимо, чтобы поставленная задача выражалась в конкретных показателях. Для их корректировки целесообразно ежемесячно подводить итоги путем финансового контроля всех сфер деятельности. Оценки финансовых результатов очень полезны. При сравнении прогноза и фактических результатов важно отделить управляемые факторы от неуправляемых.