Исследование финансового контроля в системе управления организацией на примере группы компаний "АвтоСпецЦентр"
Группа компаний "АвтоСпецЦентр" была образована в начале 2005 года на базе четырех торговых компаний, до этого ее торговые подразделения были самостоятельными юридическими лицами с общими акционерами.
В состав группы "АвтоСпецЦентр" входят "УК-Менеджмент", "УК-Финансы", а также пять центров продаж и обслуживания автомобилей. Сегодня в группе работает 1200 человек. Бизнес сосредоточен в Москве и Московской области. В 2007 году было реализовано 8643 автомобиля, общая выручка составила $380 млн.
После объединения группа сохранила дивизиональную организационную структуру: каждое из подразделений (дивизионов, специализирующихся на реализации легковых автомобилей определенной марки) представляло собой самостоятельное юридическое лицо с собственной бухгалтерией и финансовым отделом. Тогда же была создана управляющая компания и введена позиция финансового директора группы компаний. В дивизионах главные бухгалтеры подчинялись директорам дивизионов, а финансовые менеджеры - финансовому директору группы компаний.
Из-за отсутствия единого руководителя финансово-экономические службы дивизионов существенно различались между собой как по распределению функций между бухгалтерией и финансовым отделом, так и по методологии учета.
Например, в одном дивизионе финансовый менеджер занимался бюджетированием и составлением управленческой отчетности, тогда как за управленческий учет отвечала бухгалтерия, в другом дивизионе ведением управленческого учета занимался финансовый менеджер, но главный бухгалтер планировал финансовые потоки.
В финансово-экономической службе дивизионов применялись различные учетные политики и планы счетов. В частности, в одних дивизионах выручка по ремонту автомобилей, направленных страховыми компаниями, отражалась в бухгалтерском учете в момент подписания клиентом заказа-наряда (соответственно, возникала дебиторская задолженность страховой компании), в других - примерно через месяц, когда страховая компания оплачивала ремонт (дебиторской задолженности не было, но появлялся налоговый риск). В управленческом учете одни дивизионы признавали выручку и расходы в момент поступления денежных средств, другие - в момент реализации. В таких условиях невозможно было сравнивать результаты деятельности торговых подразделений, готовить достоверную консолидированную отчетность, акционеры были вынуждены рассматривать управленческую отчетность по каждому дивизиону в отдельности.
Еще одним недостатком сложившейся структуры финансово-экономической службы было отсутствие централизованного казначейства, и, как следствие, невозможность перераспределения свободных денежных средств между дивизионами, а также контроля прохождения платежей. Работая с банками самостоятельно, дивизионы не могли претендовать на улучшение условий обслуживания и кредитования.
В сложившейся ситуации важным фактором для повышения эффективности финансовых ресурсов стало обеспечение руководства исчерпывающей информацией финансового характера, важнейшей частью которой является бухгалтерская отчетность.
Для решения перечисленных проблем в конце 2005 года было принято решение о реструктуризации финансово-экономической службы. В ходе ее осуществления нужно было организовать своевременный, прозрачный и достоверный учет, понятный менеджменту, акционерам, внешним инвесторам и кредиторам, создать систему финансирования, позволяющую оперативно привлекать средства с наименьшей стоимостью и контролировать их расходование, а также оптимизировать затраты на финансово-экономическую службу.
В рамках реструктуризации финансово-экономической службы главными организационными изменениями стали вывод финансовых служб из состава дивизионов, их объединение в финансовый департамент, создание казначейства и реформирование бухгалтерии. Помимо этого перераспределили функции, унифицировали регламенты, учетные политики и программное обеспечение.
Финансовый департамент был создан как отдельное юридическое лицо, оказывающее услуги управляющей компании и дивизионам по бухгалтерскому обслуживанию и финансовому сопровождению. Глава департамента - финансовый директор - подчиняется напрямую акционерам группы компаний. По мнению акционеров, наличие в группе компании двух независимых друг от друга директоров, генерального и финансового, минимизирует вероятность принятия неверных решений.
До реорганизации финансовый директор подчинялся генеральному директору управляющей компании, в его задачи входила лишь подготовка отчетности по группе. В новой структуре функции финансового директора кардинально изменились, и он стал заниматься, в частности, следующим: